Читати книгу - "Scrum"

Вони змогли зробити це завдяки особливостям роботи Scrum. Керуючи собою як багатофункціональним підрозділом, команда зуміла швидко прискоритись, принісши більшу цінність за менший час. Наприкінці кожного спринту спостерігалося чергове покращення базового продукту. Він працював. Його можна було застосувати відразу. У кожному спринті власник продукту мав можливість змінити пріоритети беклогу на підставі відгуку клієнта. А коли для клієнта було створено достатню цінність, усі припинили роботу. Таким чином, Scrum синхронізує інтереси всіх учасників процесу: команди, Scrum-майстра, власника продукту, клієнта і компанії. Усі працюють над досягненням спільної мети та зі спільним баченням: створити справжню цінність якнайшвидше. Я щиро вірю в ситуації виграшу для всіх, і можливість заробити більше грошей створенням кращих продуктів за нижчою ціною здається мені дуже навіть непоганою угодою.

Ризик

В основі будь-якого успішного проекту лежить управління ризиками. Scrum дозволяє вам суттєво зменшити ризик провалу. Трьома найпоширенішими різновидами тут є ринковий, технічній та фінансовий ризики. Щоб було зрозуміліше, треба відповісти на три питання. Чи хочуть люди те, що ми робимо? Чи дійсно ми можемо це зробити? Чи дійсно ми можемо продати зроблене?

Про ринковий ризик я писав уже не раз. Scrum допомагає вам мінімізувати його, просуваючи ідею поетапної здачі проекту. Він дозволяє вам скоріше представляти продукт клієнтам. Отримуючи ж ранні й часті відгуки, ви можете вносити невеликі зміни відразу, а не опинятися потім перед необхідністю великих змін після того, як вкладете в проект мільйони доларів і зрозумієте, що зробили зовсім не те, чого насправді хоче клієнт. Дуже часто саме про цю річ клієнт казав на початку процесу, але в реальності люди не знають, чого насправді хочуть, доки не зможуть щось випробувати. Багато ділових порад обертаються навколо швидкого провалу, який допоможе виявити слабкі місця. Мені ж більше подобається ідея швидкого представлення проекту клієнтам.

Технічній ризик цікавий. Питання, чи дійсно можливо зробити те, чого хоче клієнт, доволі непросте. Особливо якщо мова йде про щось матеріальне, що потребує заводів, інструментів та інвестицій.

Пам’ятаєте компанію, що виробляла систему побутової автоматики? Так от, вони підійшли до цього, озброївшись так званою «комплексною конкурентною розробкою». Простою мовою це означає створення кількох різних прототипів, щоб виявити, який з них працює найкраще, перш ніж запускати серійне виробництво. Наприклад, вони знали, що їм потрібна така відеокамера, щоб клієнти бачили, хто стукає до них у двері, і могли впустити бажаних гостей. Найдорожчою частиною цієї камери, яка до того ж вимагала найбільше часу на підготовку, була лінза. Зробити її з пластику? Скла? Кришталю? Який матеріал витримає будь-які погодні умови? Який буде легко дряпатись? Який дасть найчіткішу картинку? Скільки кожен із них коштуватиме у виробництві?

Замість того щоб приймати рішення заздалегідь і кидатись у виробництво стрімголов, вони створили три різні повністю функціональні лінзи й провели порівняльні випробування. Оскільки насправді розробники лише намагалися розв’язати питання з лінзою та мали зробити це передусім, бо виробництво займало чимало часу, вони тестували кожну лінзу за допомогою камери для ноутбука. Виявилося, що найкраще заданим критеріям відповідало скло. При цьому, що дуже важливо, вони мали змогу прийняти своє рішення, побачивши, як щось дійсно працює. Їхній вибір базувався не на теоретичних уявленнях. Вони мали щось, що можна було подивитись і помацати. Розв’язавши це питання, вони змогли перейти до дизайну корпуса камери, у якому буде встановлена лінза, та процесорів, що оброблятимуть отримане зображення. Розставивши пріоритети щодо лінзи, компанія потенційно зекономила собі мільйони доларів. Відомо, що Apple робить так з усією своєю продукцією, часто створюючи десяток повністю функціональних прототипів, а потім обираючи з них найкращий. Це дає змогу швидкої презентації різних ідей публіці без надмірних інвестицій.

Фінансовий ризик є тим, що спричиняє крах більшості компаній. Вони створюють щось класне, але не можуть продати це за достатню суму, щоб дійсно отримати прибуток. Класичним прикладом цього є онлайнова журналістика та поступова загибель друкованих видань. З початком Інтернет-буму в дев’яності роки минулого століття газети з радістю розміщували свій контент у мережі. Деякі головні редактори виявили, що навіть онлайн прибутки від реклами залишатимуться, тому зробили цей контент безкоштовним для читачів. Проблема, звичайно, полягала в тому, що рекламісти були готові платити за онлайнову рекламу значно менше грошей, ніж за друковану. При цьому вартість виготовлення контенту залишалася незмінною. Інші намагалися встановлювати платний доступ до свого контенту, але в мережі було стільки сайтів безкоштовних новин, що їм часто доводилося просто змиритися з цим. Але ж тримати штат репортерів, які дійсно виїжджатимуть на місце подій та описуватимуть побачене, коштує дорого. Результат можна бачити у поступовому закритті відділів новин у всьому світі.

Ідея надання якогось контенту чи сервісу безкоштовно, а заробляння грошей на рекламі й досі превалює серед технічних стартапів. Підприємці дивляться на приклад Facebook чи Google і кажуть: «Я теж так можу». Проблема в тому, що такими успішними компаніями стають далеко не всі. На початку розквіту Інтернету, коли онлайновий простір уперше дозволив компаніям охопити конкретні сегменти цільової аудиторії, «гіперфокусування» вважалося цінним. Але в міру виникнення дедалі більшої кількості платформ для цього така можливість дещо втратила актуальність.

Іншим шляхом до фінансового краху компаній є переплата за приваблення клієнтів. Одним із прикладів цього є компанії, що пропонують щоденні купони, на кшталт Groupon та Living Social. Спочатку вони приваблювали клієнтів швидко та легко. Але в міру розширення зони їхньої досяжності та збільшення клієнтури приваблювати нових рекламодавців та людей, охочих придбати купон, ставало дедалі дорожче. Результати можна бачити в оцінках вартості активів цих компаній.

Scrum дозволяє бізнесу швидко відповісти на ключове питання: чи заробимо ми на цьому гроші? Оперативно презентуючи клієнтам поетапні релізи, ви знатимете, що цінують ваші клієнти й за що вони готові платити. А якщо перші здогадки виявляться хибними, ви зможете внести необхідні зміни. Максимум, чим ви ризикуєте, так це часом та енергією, вкладеними в кілька спринтів. Це аж ніяк не багатомільйонні витрати на створення величезної складної інфраструктури лише щоб виявити, що людям подобається ваш продукт, але не настільки, щоб платити за його виробництво.

Ось що вам робити завтра

Гаразд, що ви робитимете завтра для впровадження Scrum у своїй роботі? Перший крок – це скласти перелік завдань та дібрати команду. Подумайте про своє бачення продукту і почніть записувати речі, які вам потрібно зробити для його