Читати книгу - "Долина богів. Історії з Кремнієвої долини"

Однак технологічні компанії великою мірою були необізнані з політичними іграми. По-перше, вони були далеко від Вашинґтона, по-друге, засновники компаній не цікавилися політикою. Ґіки-інженери ледве вміли заводити друзів або влаштовувати вечірки, годі казати про політичні інтриги. Також технологічна індустрія несла на своєму прапорі ідею про те, що спроможна вирішити будь-яку проблему й що уряд загалом не потрібен. Певна річ, були винятки, й успішні винятки. Таск намагався змінити ці звички. Він хотів, щоби технологічні компанії навчилися поводитися з політиками, і, на його думку, взаємні поступки були б вигідні для обох сторін. Утім він визнав, що вони, можливо, потребуватимуть і від десяти до двадцяти років, щоби звикнути до цієї ідеї.

А нині Таск мислив у короткотерміновій перспективі. Він хотів переконатися, що кожна його компанія здатна функціонувати, а потім попіклуватися про закони, що дасть їм змогу залишатися в бізнесі надовго. Він сподівався одного дня вплинути на законодавство про безпілотні автомобілі, а також сформувати громадську думку стосовно них. Він прагнув заручитися, що Uber-ові не доведеться мати справу з якимись новими регуляторними нормами, що змінять правила гри. Іще один клієнт — AirMap, координаційна платформа для безпілотників. Таск навіть не був упевнений, що розуміє модель генерації доходу або чи взагалі безпілотники її мають, та йому хотілося спершу ввійти в курс справ.

Розважальні й комерційні безпілотники були абсолютно новим світом. Чи боротиметься з ними FedEx? Чи безпечні вони для споживачів? Чи можна використовувати їх у війні? Хто власник повітряного простору, яким вони пересуваються? «Ніхто ніколи про таке раніше не замислювався, — говорив він. — Можливо, в цьому разі вже не буде зловорожого яєчного лобі або профспілки таксистів, та щось обов’язково з’явиться».

З іншого боку, Таск розповідав, що намагається уникати співпраці з молодими компаніями на стадіях посівних інвестицій. Натомість він чекав, доки компанія виросте достатньо, щоб лізти в бійку й потребувати його допомоги. Компанії потребують часу для зростання, а відтак мобілізують базу пристрасних клієнтів, що значно полегшує його роботу. Принаймні з Uber досвід їхніх клієнтів був настільки ліпшим, ніж із місцевою індустрією таксі, давно присутньою на ринку, що 2012 року вони зуміли мобілізувати підписи сотень тисяч клієнтів і представити їх мерії Нью-Йорка з проханням до уряду залишити Uber у спокої. FanDuel мав таку саму підтримку громадськості: «Думаю, це велика рідкість, коли створюєш продукт, який з такою пристрастю захищають його споживачі».

Отже, Таск виявив, що підприємці Затоки Сан-Франциско не усвідомлюють своєї слабкості перед лицем регуляторної політики уряду. Він вважав чимало компаній, які до нього зверталися, надто самовпевненими щодо своєї здатності не потрапити на радари закону. На його думку, чимало засновників кинули б іронічне: «Я навчався в Стенфорді, а потім пішов у Y Combinator, тож коли тупі регулятори прийдуть перевірити мій бізнес-план, то, звісно, зроблять так, як я захочу, бо я такий особливий!» Він бачив, наскільки таке ставлення є поширеним у техіндустрії.

Інша проблема полягала в тому, що чимало стартапів навіть не усвідомлювали, хто буде їхнім майбутнім ворогом. Наприклад, м’ясне лобі влаштували війну на знищення продовольчим компаніям, які запропонували альтернативний гамбургер — продукт, що навіть ніколи й не зазіхав на споживачів м’яса.

Хай яким упередженим був Таск, він почав помічати, що компанії, чиї споживачі свідомі співпраці компанії з урядом, прихильно сприймає громадськість. Він не схвалював відмову Apple підкоритися вимозі ФБР хакнути айфон стрілка в Сан-Бернардино. «Боюся, певною мірою Apple виглядає настільки зарозуміло, що ваш пересічний регулятор таксі подумає: “Ці довбані стартапи берега не бачать”, а це відбивається на всіх моїх компаніях». Він вважав, що в більш регламентованих ситуаціях Apple шкодить стартапам.

Нині, як стверджував Таск, технологічні компанії вже не існують у моногалузевій індустрії; всі нові компанії є технологічними. І діяльність більшості з них загалом регламентована: «Технологічна компанія нічим не відрізняється від Amazon. Це щось, що доставляють до твоїх дверей. Нині перед нами чимало можливостей».

У промоційних матеріалах юного Джеймса Прауда йшлося радше про здатність Sense стежити й управляти сном, а не допомагати людям заснути або подолати безсоння. Натомість він позиціонував його в ніші здорового способу життя, а не як продукт, здатний розв’язати проблему. Усі рекламні матеріали тепер більш загальні, натякають на нові види використання браслету Sense, скажімо, заради поліпшення спортивних показників або як елемент домашнього декору.

Стипендіати Тіля переважно ще не стикалися з урядом по-справжньому. Дослідження ліків для подовження життя Лори Демінґ досі відбувалося в лабораторії, тому до контакту з Управлінням з контролю за харчовими продуктами та лікарськими засобами було ще дуже далеко. Крім того, вона не повинна розбиратися з регуляторами безпосередньо. Могла вирішити, на яку біотехнічну компанію робити ставку, відповідно до їхніх шансів з часом отримати дозвіл.

Зрештою, Кремнієва долина генерувала достатньо нових технологій у цілком нових сферах, де немає традиційних видів бізнесу. У багатьох випадках, жодної наявної індустрії, щоби її підривати, просто не було. Хоч технології й замінювали собою одні професії, вони також створювали цілком нові галузі. Наприклад, штучний інтелект стане новим головним болем і для урядових регуляторів, і для підприємців, і для суспільства. Раптово завдяки Кремнієвій долині отримають народження нові сфери думки, етики та юриспруденції. І такі нові посередники, як Бредлі Такс, нині перебували безпосередньо в центрі подій.

Хай новонароджені компанії таких стипендіатів Тіля, як Джеймс Прауд і Пол Ґу, й переживали свої хвороби зростання — Прауд і надалі намагався масштабувати виробництво браслетів, а Ґу безперестанку перебудовував бізнес-модель — їм було комфортно обертатися в Кремнієвій долині, якщо не в статусі зірок, то принаймні в ролі вцілілих. Джонові Бернему так не пощастило.

Станом на осінь 2014 року 21-річний Бернем не був упевнений, що йому подобається те, що він побачив. Коли він силкувався запустити Urbit — персональну серверну платформу, — його часто гнітило, як низько ієрархія Долини оцінює живих людей, які створюють продукти або користуються ними. Можливо, почасти внаслідок складної природи своєї компанії, яку ні він, ні інший співзасновник — Кертіс Ярвін — не могли пояснити людською мовою, Бернем щоразу більше почувався самотнім. У нього складалося враження, що причина бути тут — побудувати компанію, яка отримає міфічно високу оцінку, і не завдяки його власному таланту чи ролі його особистості. І що, зрештою, Кремнієва долина