Читати книгу - "Атланты бизнеса. Стратегии и инструменты достижения результата от лидеров и топ-менеджеров, Колектив авторів"

Созданный в 1940-х годах двумя американскими психологами опросник Майерс-Бриггс, несмотря на его критику, до сих пор остается популярным во всем мире. Так, в Америке его проходят 70 % выпускников школ. Миллионы людей во всем мире определяют по нему свой тип личности, которых там выделено 16.

Тест DISC делит людей на четыре типа:

• D (Dominance) – доминирующие (пришел, увидел, победил);

• I (Influence) – влияющие (тоже лидеры, но больше через личное влияние);

• S (Stability) – комфортные (для которых важна стабильность, взаимоотношения с другими людьми);

• С (Compliance) – это те, кто придерживаются определенных жестких норм, правил, требований, регламентов.

Модель психологических ролей доктора Белбина насчитывает 8 психологических ролей, типов людей.

Доктор Адизес считает, что существует 4 главные роли в организации, в команде. Он же справедливо считает, что идеальных людей нет. Нет ни одного человека, у которого бы все эти качества были одинаково сильно развиты.

Вся концепция личностного подхода подразумевает, что команду необходимо собирать из разных людей.

И здесь встречаются два противоположных подхода: кто-то вообще не обращает на это внимание, а кто-то, наоборот, слишком углубляется в типологию и собирает людей только по разным компетенциям.

Я считаю, что здравый смысл, как всегда, где-то посередине. Но ориентироваться только на личностный подход, на мой взгляд, неправильно.

Второй подход, который существует в научном и консалтинговом мире, – социальный подход, который говорит о том, что не так важны отдельные персонажи, как то, как устроена сама система, как она работает.

Социальный подход. Оценка результативности команды с помощью трех метрик (ЭКОПСИ):

• объем достигнутого;

• качество работы;

• соблюдение сроков.

Больше всего мне нравится подход команды компании «ЭКОПСИ Консалтинг», которая разработала оценку результативности команды, консультируя десятки разных компаний и предприятий. Они попросили руководителей, собственно команды этих компаний оценить результативность и эффективность своей работы с помощью трех метрик. Параллельно с этим члены команды, которые этим занимались, отмечали еще и те факторы, которые влияют на эти показатели.

В результате ЭКОПСИ было выявлено четыре направления, у которых обнаружилась наибольшая корреляция с конечным результатом.

G Goals У команды есть разделяемые общие цели.

A Aligment Ответственность и полномочия согласованы.

I Individuals Подходящие люди в команде, соответствующие своей должности.

N Norms Взаимодействие в команде на базе единых норм.

Компании ЭКОПСИ назвалa этот метод оценки GAIN, взяв первые буквы от соответствующих слов. И дальше на основании этой теории разработали подход к повышению эффективности команды.

Подход к повышению эффективности команды на основе GAIN:

1. Провести аудит, оценить GAIN команды.

2. Сформулировать концепцию улучшений.

3. Провести замены и перестановки Individuals, если они необходимы.

4. Провести сессии по развитию команды и договоренности про G, N, A.

5. Выполнение командой договоренностей пп. 4.

6. Повторить аудит команды через год, запустить новый цикл улучшений.

К основным показателям также относятся хорошие общекомандные цели. Все мы про это говорим, что это важно, а как это сформулировать, как сделать, как поставить такие цели, которые будут действительно мотивировать и приводить к достижению результата – задача гораздо сложнее.

Критерии хороших общекомандных целей:

✓ цели важны стейкхолдерам команды;

✓ понятны каждому члену команды;

✓ кросс-функциональны, требуют вклада каждого члена команды;

✓ нетривиальны, несут энергию, увлекают членов команды;

✓ идеал, который можно измерять и достигать, а не сложная формула;

✓ позволяют проверять правильность управленческих решений.

Я уверен, если каждый из вас проведет у себя в компании такой эксперимент, то очень сильно удивится. Если вы спросите своих сотрудников, какие цели у вашей компании, то даже в тех компаниях, где они где-то сформулированы и прописаны, я вас уверяю, вы получите очень разные ответы. Для кого-то это достижение каких-то финансовых показателей, для кого-то – завоевание какой-то доли на рынке, для кого-то – поменять мир в лучшую сторону, но у нас у всех разные представления о том, что такое цели большой команды. И это, конечно, требует определенной доработки.

Хочу обратить ваше внимание на такой критерий как «нетривиальны, несут энергию, увлекают членов команды». Нет ничего скучнее и точно не мотивируют сотрудников такие цели, которые исчисляются в каких-то сложных формулах, цифрах, непонятных показателях. Интересно что-то очень простое, понятное, запоминающееся.

Меня в свое время впечатлил пример компании «Росавтодор», которая своей целью поставила модель Vision Zero, что означает «нулевая смертность на дорогах». Их целью стало добиться того, чтобы через определенное время люди не гибли на дорогах. Это уже связано и с качеством покрытия, и с качеством разметки, и со светофорами, и со многими другими вещами. Вот такая цель точно запоминающаяся, мотивирующая, крутая, может быть, трудно достижимая, но тем не менее совершенно понятная, и ясно, зачем к ней стремиться. И к таким целям хочется стремиться.

В команде есть «Alignment», если члены команды одинаково понимают:

• какой вклад требуется от них (как функции) в достижение общекомандных целей;

• что они должны давать коллегам, что коллеги имеют право от них ожидать и требовать;

• что они имеют право требовать от своих коллег.

Лидер команды должен быть согласен с таким распределением ответственности и полномочий.

Нормы также очень важны в команде. Нормы – это какие-то договоренности о том, как мы выстраиваем взаимоотношения. Это уже не про регламенты, а совсем про другое.

Нормы работают, когда:

✓ они адресованы к наиболее важным проблемам взаимодействия в конкретной команде;

✓ нормы – продукт консенсуса, добровольного согласия членов команды;

✓ когда норм немного (лучше 7+/-2), их можно запомнить;

✓ нормы конкретны – их соблюдение или нарушение легко наблюдаемо;

✓ команда договорилась, как будет практиковать, напоминать отслеживать соблюдение – пока нормы не войдут в привычку;

✓ лидер команды соблюдает нормы (не ставит себя выше норм), но и не является единственным «цербером норм».

Даже когда в команде есть личностный подход, ничего не работает, если в команде неправильные люди, или если эти люди не развиваются. В Высшей школе государственного управления на программах, которые мы ведем, мы используем такой слоган: «Сhange People or change People». Либо вы меняете людей с точки зрения их обучения, развития и соответствия тому, чего вы от них ждете, или меняете их на других людей, потому что иначе ничего не произойдет.

Я считаю, что самое важное и главное в команде – это люди и вдохновляющие цели. Если у организации, структуры, команды есть