Читати книгу - "Почни з Чому"

І навпаки: я є любителем новинок у деяких напрямках технологій. Скажімо, купив Blu-ray DVD плеєр ще до того, як вони вдосконалили цю технологію. Заплатив у чотири або п’ять разів більше порівняно зі звичайним DVD плеєром. Сестра не могла зрозуміти, чому я викидаю гроші на весь оцей «непотріб», як вона його називає. Ми ніколи не матимемо спільної думки про ці речі.

Для кожного з нас речі мають різну цінність, і цим визначається наша поведінка. Це одна з головних причин того, чому майже неможливо «переконати» когось у цінності ваших продуктів або ідей за допомогою раціональних аргументів та матеріальних вигод. Це все та сама одісея під назвою Ferrari або Honda. Компанії, які випускають дизайнерські джинси (або моя сестра), можуть скільки завгодно розповідати про значення якості тканини, дизайну та пошиву — і все це влітає мені в одне вухо й вилітає в інше. Аналогічно діють — і це, безсумнівно, можна довести,— й раціональні докази на користь вибору DVD плеєра вартістю 500, а не 100 доларів; сестра їх і слухати не буде. Саме на цьому й побудована гра під назвою маніпуляція. І — повторю це ще раз,— будучи завжди результативною, маніпуляція не створює лояльності й збільшує витрати та ступінь напруги для всіх учасників процесу.

Більшість людей або компаній, які мають що продати — продукт, послугу чи ідею,— сподівається досягти певного рівня успіху або прийняття на масовому ринку. Більшість сподівається потрапити всередину дзвона, який зображає крива. Однак потрапити туди — завдання складне. Коли ви запитуєте у малих підприємств про їхні цілі, багато хто з них скаже, що вони хочуть бути компанією з мільярдним доходом через Х років. Утім, шанси на те, що це стане реальністю, дуже малі. З 27 мільйонів підприємств, зареєстрованих у США, менше 2 тисяч сягають мільярду доларів річного доходу.

А на 99,9 відсотка усіх підприємств у США працює менше 500 людей. Інакше кажучи, досягти успіху на масовому ринку справді напрочуд складно.

Перед великими компаніями постають аналогічні виклики, адже успіху на масовому ринку треба досягати знову і знову. Сам лише факт, що їм вдалося це зробити раз або двічі, не означає, що вони знають, як робити це щоразу. Плеєр Zune, із яким компанія Microsoft вийшла на ринок мультигіга-байтних mp3 плеєрів, наприклад, як було заявлено, мав «витіснити iPod». Але цього не сталося. Навіть за найвищої якості продукту, самого лише продукту та маркетинґу недостатньо для його успіху на ринку. Не забувайте, що технології вищого рівня Betamax не вдалося здолати VHS-технологію нижче середнього рівня, яка стала стандартним форматом для відеоплівок у 1980-ті роки. Найкраще не завжди виграє. Якщо прийняття вашого продукту ринком для вас важливе, слід враховувати закон дифузії, як і будь-який закон природи. Наслідком ігнорування цього закону може стати втрата значних коштів і дуже скромний успіх, якщо не повний провал.

Виявляється, успіх на масовому ринку має свою іронію. Його майже неможливо досягти, якщо ваша маркетинґова стратегія і ресурси спрямовані всередину дзвона, якщо ви намагаєтеся домогтися прихильності тих, хто перебуває всередині кривої, не звертаючись спершу до прихильників новинок. Можна діяти і таким чином, однак це вартуватиме значних витрат. Причина в тому, що, за Роджерсом, більшість — прихильники новинок самі не спробують певного продукту чи технології, доки хтось інший цього не зробить першим. Більшості, яка є прихильниками новинок, (і, звісно ж, усій більшості) потрібні рекомендації того, хто вже спробував цю продукцію. Їм потрібна ця особиста рекомендація від людини, якій вони довіряють.

За законом дифузії, успіху на масовому ринку можна досягти у 15-18 відсотках після виходу на ринок. Це тому, що більшість — прихильники інновацій не пробуватимуть нічого нового, доки хтось інший не спробує цього продукту чи технології. Саме тому ми маємо знижувати ціну або пропонувати додаткові послуги. Ми намагаємося зменшити терпимість до ризику цих практично налаштованих людей, доки вони не відчують, що їм зручно купувати. Саме в цьому й полягає маніпуляція. Вони можуть купити -але не будуть лояльними. Не забувайте: лояльність — це коли люди готові терпіти незручності або платити більше за те, щоб мати справу з вами. Вони навіть можуть відмовитися від кращої пропозиції, отриманої від когось іншого,— а на це прихильники старого нечасто зважуються. Стан переломного моменту системи — це точка, у якій зростання бізнесу або поширення ідеї починає здійснюватися надзвичайними темпами. Це також точка, у якій відбувається сприйняття продукту на масовому ринку. Це точка, у якій ідея починає рухатися. Якщо таке трапляється, зростання відбувається навіть не за експоненціальним законом — воно відбувається автоматично. Воно просто відбувається.

Тому бізнес має бути націлений не просто на те, щоб продати комусь потрібну йому річ або послугу, яка є у вас (тобто на більшість), а на те, щоб знайти людей, які вірять у те, у що вірите ви (тобто на ліву частину кривої у формі дзвону). Такі люди відчувають вищу цінність того, що ви робите, і будуть щасливі заплатити більшу ціну або витерпіти якісь незручності, щоб стати частиною вашої справи. Ці люди за власним покликом розповідатимуть про вас іншим людям. Ці 15-18 відсотків — не просто охочі купити ваш продукт. Це відсоток людей, які поділяють вашу систему цінностей і прагнуть, щоб ваші ідеї, продукти й послуги були частиною їхнього життя, як підтвердження їхнього власного ЧОМУ. Те, ЩО ви робите, вони вважають матеріальним елементом, який демонструє їхню власну мету, справу або ідею, в яку вони вірять. Їхня готовність заплатити більше або терпіти незручності, щоб користуватися вашим продуктом або послугою, промовляє більше про них, аніж про вас та ваші продукти. Завдяки своїй здатності відразу розуміти, ЧОМУ їм необхідно зробити ваші продукти частиною свого життя, такі люди утворюють групу найбільш лояльних ваших клієнтів. Вони також найбільш лояльні акціонери і найбільш лояльні працівники. Несуттєво, де їхнє місце на схемі-«дзвоні»,— це люди, які не лише люблять вас, а й говорять про вас. Якщо ви зробите своїми прихильниками достатню кількість людей із лівої частини кривої,— вони зроблять так, щоб і решта йшла за ними.

Я часто запитую керівників компаній, скільки їхніх зусиль спрямовано на випуск нової продукції. Багато хто з гордістю відповідає: «Десять відсотків».