Читати книгу - "Scrum"

Контрольованість. Завдання повинне мати тест, який буде показником його готовності. Він складається перед розписуванням завдання.

Отже, завдання Тіма є незалежним: він може виконати його без необхідності враховувати, скажімо, пальне гвинтокрила, потрібне для доправлення учнів до місця навчання. Його завдання обговорюване: навчання анатомії – це те, що він вважає за потрібне, але якщо він прибуде туди й виявить, що учні вже мають ці знання чи частину цих знань, то може змінити свій підхід. Воно цінне: учні отримають практичні та прикладні знання про людський організм. Завдання стисле: він навчатиме основ анатомії, а не хірургічних операцій. І воно контрольоване: він знає інформацію, яку хоче донести, і може перевірити, чи дійсно його учні засвоїли цю інформацію.

Для кожного завдання, за яке ми беремося, має бути «визначення підготованості» (тобто: чи відповідає воно вищенаведеним критеріям?), а також «визначення готовності» (тобто: яких умов має бути дотримано, які тести пройдено, щоб назвати його виконаним?). На прикладі реальних проектів ми бачимо, що, якщо завдання дійсно готове, команда подвоїть швидкість його виконання. А якщо воно дійсно виконане наприкінці спринту, команда може подвоїти швидкість знову. Це є одним із трюків, потрібних для виконання вдвічі більшої роботи за половину часу.

Планування спринту

У Scrum цей вид планування проводиться абсолютно для кожного спринту під час спеціальної зустрічі. Усі збираються разом, розглядають перелік завдань, які потрібно виконати, і кажуть: «Гаразд, чого ми можемо досягти в цьому спринті? Чи готові ці завдання? Чи можливо виконати їх до кінця цього циклу? Чи зможемо ми потім продемонструвати їх клієнтові, показавши реальну цінність?» Ключем до відповіді на ці питання є лише те, наскільки швидко команда просувається вперед.

Знайте вашу швидкість

Ми можемо нарешті почати відповідати на питання про те, коли буде виконано проект, бо тепер знаємо, як вимірювати справжню роботу команди. Ми маємо всі ці побажання (користувацькі сюжети) – речі, які потрібно зробити. І ми оцінили їх – це тягне на вісім, те на три і т. д. Після цього починаємо наш перший спринт. Скажімо, тривалістю в тиждень. Наприкінці цього тижня ми підраховуємо всі завдання, які виконали, підсумовуємо бали їхніх оцінок, і ці цифри повідомляють нам, наскільки швидко команда просувається вперед, її швидкість. Знаючи ж швидкість, можна подивитися, скільки побажань ще залишилось і на скільки балів вони. І тоді ви знатимете, коли все буде виконано.

Крім того, знаючи свою швидкість, ви можете визначити найважливішу річ у Scrum: що заважає вам просуватися швидше? Що не дає вам прискоритись? У попередньому розділі я говорив про марнування, про речі, які вас затримуватимуть. Тепер же час побачити, чи дійсно ви позбуваєтесь марнування.

Повернімося до компанії Medco, з якої почали цей розділ. Після оцінки всієї роботи я зібрав вище керівництво, відповідальне за проект. Там були кілька віце-президентів, які очолювали цілі служби компанії, навіть старший віце-президент.

Ми сиділи в конференц-залі, і цей старший віце-президент хотів почути відповідь лише на одне питання.

– Чи впораєтесь ви до обіцяної президентом дати? – спитав він, ляснувши долонею по столу.

– Не знаю, – чесно відповів я. – Але ми впораємось раніше за змінену дату, яку запропонували ваші люди, або ви зможете забрати свої гроші назад.

– Цього недостатньо! Чи дотримаєтесь ви вихідних строків?

– Сьогодні я не можу вам цього сказати. Потрібно, щоб команди почали працювати, слід побачити, наскільки вони швидкі. Ось що я вам скажу: дату завершення проекту ви почуєте лише через шість тижнів, і вона не обов’язково вам сподобається. Але, – поспішив я сказати, перш ніж він устиг мене перервати, – я дам вам перелік речей, що стоять на шляху ваших команд і заважають їм дотриматись липневої дати, яку ви пообіцяли Волл-стрит. Перелік перешкод. І вашим завданням буде усунути їх якомога швидше.

– Перешкоди! – засміявся він. – Без проблем, Джеффе. Я працював у Toyota.

– Це вже здається непоганим проектом. – відповів я також зі сміхом.

Стало ясно, що він знайомий з ідеями марнування Таїчі Оно і розуміє, як вони працюють: ключ до прискорення команд – позбутися марнування.

Отже, після трьох спринтів вимірювання швидкості команди прискорились із 20 до 60 балів за спринт, і я вже знав, коли вони завершать проект. Ураховуючи їхню швидкість та прогрес на початок березня, потрібно було ще дев’ятнадцять двотижневих спринтів, а отже, строк виконання – 1 грудня.

Керівництво компанії не зраділо. Це їх аж ніяк не влаштовувало. Даєш 1 липня або ніколи. Усе було націлене виключно на це.

Тоді я вручив їм перелік дванадцяти перешкод для цього. Перешкоди були різними: від ненадання людям права самим приймати рішення до обтяжливих технічних вимог, від неявки працівників на зустрічі до простих речей, на кшталт незабезпечення роботи членів команди в одному приміщенні. Там були проблеми з робочим процесом, персональними якостями та процедурою – речі, шкідливі для будь-якої корпорації.

Ці види перешкод можуть здаватися нездоланними. Як часто ви дивились навколо на своїй власній роботі та думали: «Ми робимо це неправильно, ми завжди робили це неправильно, і всі знають, що це тупо». Але з якихось причин люди вважають зміну корпоративної культури неможливою. Колись я й сам із цим погоджувався, особливо коли йшлося про великі компанії із застиглою культурою та політикою.

Medco довела, що я помилявся, і більше я вже ніколи не повернуся до старого способу мислення. Той старший віце-президент, який раніше працював у Toyota, у понеділок розіслав наш перелік усім працівникам. Біля кожної перешкоди стояло ім’я менеджера, відповідального за її усунення. І до четверга всі перешкоди зникли. Можливо, для мотивації до змін людям іноді потрібен пістолет біля голови, але це показало, що можна зробити, якщо на те є воля (або якщо за старшого у вас хлопець із Toyota). Немає нічого незмінного. По суті, змінити можна все.

До кінця наступного спринту швидкість команд зросла на 50 відсотків. Новою датою завершення проекту було названо 1 вересня. Але це все одно було на три місяці пізніше за термін, навіть попри те, що вони прискорились із 20 до 90 балів за спринт, більш ніж на 400 відсотків!

Цього все одно було недостатньо.

Ми з Брентом знову зібрали всіх разом – від інженерів і маркетологів до бізнес-аналітиків, контролерів та менеджерів. І вони були налякані. Вони боялися втратити свою роботу та кар’єру, якщо не зможуть це витягти. Тому я поставив їм три питання:

1. Чи можемо ми щось змінити для більшого прискорення?

– Ну, – сказав головний інженер, – десь у середині останнього спринту хлопці з інформаційної безпеки відключили вихід в Інтернет, тому наші команди в Індії та Бразилії не змогли нічого зробити.

– То це ж треба виправити, так? – я аж вухам своїм не повірив. Головний інженер подивився на голову