Читати книгу - "Домовлятися завжди. Як досягати максимуму в будь-яких переговорах"

Але наполегливість пов’язана не лише з розміром винагороди, вона також може бути пов’язана з прибутком від довготривалих відносин. Насправді може виявитись, що в результаті ви отримаєте подальшу співпрацю, а не лише цю угоду. Ви не обов’язково змагаєтеся з іншими сторонами за умови угоди, тому що розміщення вашої продукції у продукції іншої сторони означає, що ви отримуєте таку саму вигоду від продажу і маркетингової діяльності цієї сторони, як і вони. Принаймні завдяки вашій участі у виробництві цього товару конкуренти залишаються за бортом.

Можливо, це меншою мірою стосується Джо, який працює в роздрібній торгівлі, ніж процесорів Intel для ПК. Через ексклюзивну угоду зі Sky про здійснення телетрансляцій компанія Setanta не могла транслювати англійську прем’єр-лігу, доки англійська футбольна організація не прийняла мудре рішення продати частини футбольної програми англійської прем’єр-ліги тому, хто запропонує найбільше. За сумарними результатами заявок на всі заплановані матчі прем’єр-ліги переможця не виявилось, але для деяких матчів перемогли заявки каналу Sky, а для інших — Setanta, а прем’єр-ліга отримала від обох більший прибуток, ніж у попередні роки із заявок переможця, який «забирав усе». У цьому контексті ваша жорстка позиція може мати більш вирішальне значення, ніж сума, яку ви пропонуєте. Так багато перемовників сплутують зміст пропозиції з жорсткою позицією, що власне питання «наполегливості й м’якості» в переговорах просякнуте колосальним нерозумінням, яке стає причиною жахливих помилок (і багатьох нерозумних тактичних задумів).

Прийняття м’якшої позиції внаслідок послаблення вашої рішучості під впливом погроз (згадайте погрози, які висловлюють під час страйку чи провокації директорів або терористів) — це помилка, тому що так починається процес поступового послаблення рішучості людей, що оперують цією позицією. Не слід сприймати це як виправдовування зухвалості, або погроз у відповідь на погрози, або імпульсивних заяв про те, що ви ніколи більше не вестимете переговори з людьми, які намагалися вас залякати, тощо.

Жорсткі перемовники не бояться нікого під час переговорів. Що б не робили інші за межами переговорного процесу, це ні на йоту не змінює результат. Мудріше зробити собі ім’я таким чином, ніж заслужити суперечливу репутацію завдяки поступ­ливості у відповідь на залякування. Зверніть увагу на відповідь Лорда Генсона, коли його попросили прокоментувати чутки, які ходили в Сіті, стосовно того, що успіх його компанії може викликати у когось бажання висунути пропозицію про поглинання його великої трансатлантичної компанії. Він відповів: «Якщо хтось хоче нас поглинути, ми замовимо йому таксі, щоб він приїхав і зустрівся з нами».

Що відбувається з тими, хто піддається залякуванню? Спершу вони переконують себе, що завдяки «м’якшому» змісту пропозиції вони отримають замовлення, яке в іншому разі дісталось би конкурентові. Згодом, коли в їхніх поглядах і поведінці вкорінюється звичка висувати м’які пропозиції, у них виникає відчуття страху і навіть прискорюється серцебиття щоразу, коли інша сторона близька до того, щоб пригрозити згортанням переговорів. Цілком природно, що всупереч своїм намірам вони видають свій підхід і своє бачення іншій стороні, яка згодом дізнається — немов рефлекторно, — як використовувати ці страхи відмови від угоди на ранньому етапі. Якщо ви реагуєте на це (у покері це називається «видати себе»), інший перемовник подвоїть свої зусилля, і невдовзі ваші угоди будуть на рівні «підлоги» або ще нижче, а обґрунтовувати їх ви будете своїми вибаченнями перед колегами. Якщо закупівельник компанії виявляє м’якість, це викликає майже паранормальну реакцію; натовпи жорстких продавців ходять біля його офісу, тримаючи при собі стоси незручних угод. Можна помітити, як інформація поширюється, наче серед вовків у тундрі.

Як виявляється жорсткість змісту пропозиції за столом переговорів? Справді наполегливі перемовники стійко відстоюють своє рішення. Якщо вони мають справу з перемовником з жорсткою пропозицією, то або приймають його виклик, або спокійно ставляться до того, що переговори зайдуть у глухий кут. Але вони не здаються.

Переговори — це вулиця з двостороннім рухом; якщо у вас жорсткі запити, у мене жорсткі умови. Одного без іншого бути не може. Перемовники, які чітко дотримуються своєї позиції, менше переймаються через глухі кути, ніж м’які перемовники. Для них найважливіше, щоб угода була близькою до їхніх очікувань, а не те, щоб укласти угоду заради угоди.

Якщо ви нервуєтеся через те, чи отримаєте ви замовлення, продавець відчує це, як собака відчуває, коли можна гавкати на вас, а коли краще не потрапляти вам на очі. Якщо ви не можете відмовитися від угоди, коли переговори зайшли у глухий кут через невигідні умови, психологічно ви вже на півшляху до того, щоб шукати виправдання будь-яким умовам, які вам запропонували.

Багато років тому, коли я був маленьким хлопчиком, мій дідусь розважав мене розповідями про свою роботу на золотих/кобальтових/мідних копальнях у Канаді перед початком Першої світової війни. Він розповідав мені прості невигадливі історії (перехід через замерзле озеро дорогою додому після суперечки з керівником), тому що він прожив важке життя роботяги. Північноамериканські шахтарі того часу з гордим фаталізмом ставилися до своєї долі, і він часто переповідав кілька рядків вірша Роберта У. Сервіса, які передавали їхній дух:

За законом Юкона тут влада у сильних в руках,

Тут виживуть вмілі, а слабкість спричинить ваш крах.

Пам’ятайте про закон Юкона, готуючись до важливих переговорів, тому що він закликає вас виявляти твердість духу і наполягати на своїх очікуваннях, дивлячись через стіл у холодні, ніби сталь, очі людини, яка вважає, що розкусила вас.

1. Ви — перемовник, відповідальний за роботу з ключовими партнерами, який працює у компанії з виробництва газованих напоїв, і головний закупівельник найбільшої мережі гіпермаркетів у країні щойно повідомив вам, що ви повинні знизити ціни на один пенні з кожного ящика, інакше вони відмовляться від продажу цієї торговельної марки. Вони продають дванадцять мільйонів банок вашого напою «Кола-Поп» на рік. Ваші дії?

а) Усміхаєтесь і кажете «ні». Так. Усміхнутись і сказати «ні» — без сумніву, ваш найкращий хід. Продаж дванадцяти мільйонів банок щороку — це багато щасливих покупців, яких мережа гіпермаркетів не хоче розчаровувати. Якщо ви так не вважаєте, вам не слід продавати цей товар.

б) Погоджуєтесь. Ні. Якщо ви не хочете, щоб вашу ціну намагалися знизити під час кожного візиту, не погоджуйтесь надати знижку.

в) Пропонуєте компроміс. Ні. Погодитись знизити ціну — не найкращий ваш хід. Змусьте його заслужити знижку, застосувавши варіант а), — пам’ятайте, що можуть бути інші способи (спільна промо-кампанія, яка буде вигідною для вас обох).

2. Наступні ваші переговори — з конкурентом, іншою мережею гіпермаркетів, головний закупівельник якої з радістю заявляє, що ця зустріч — щасливий випадок, тому що ваш основний конкурент з виробництва газованих напоїв припинив постачання у зв’язку зі страйком. Закупівельник запитує, чи зможете ви заповнити прогалину терміновим замовленням на 50 000 дюжин банок напоїв торговельної марки «Кола-Поп» з негайним доправленням. Ваші дії?

а) Усміхаєтесь і кажете «так». Можливо. Якщо це початковий хід, за яким слідуватиме, наприклад, варіант б), ви можете усміхнутись і сказати «так».

б) Кажете «так», але потрібно буде заплатити 5 % за додаткові витрати, пов’язані з терміновим правленням. Чудова ідея. Скажіть «так», але додайте, що доведеться заплатити 5 % (або більше, якщо ви