Читати книгу - "Атланты бизнеса. Стратегии и инструменты достижения результата от лидеров и топ-менеджеров, Колектив авторів"

Как только курьеры поняли, что контроль за ними ведется сплошной, а не выборочный, вся компания «побежала быстрее».

Как работает этот робот – как Алиса, которая подключена в сквозной цифровой процесс, все просто и легко. Она просто трансформирует голос в текст, текст в голос тогда, когда надо, в том сервисе, в том процессе, который надо.

Что еще важно для логистической компании – катящееся расписание. Если по ходу добавляются какие-то товары на какие-то поставки сегодня, значит, надо расписание поменять так, чтобы вместить еще этот заказ в этот город (в эту машину или в этот самолет). Все меняется по ходу, тогда, когда нужно, и по мере принятия решений накапливается опыт, благодаря которому уже алгоритм может предложить какие-то варианты решения более-менее стандартных ситуаций.

В чем заключается участие менеджера в данном случае? Процесс – как река, у всех клиентов он идет одинаково: если это – то это, если это – то это, двигается к финалу по алгоритму. Менеджеры занимаются только отклонениями от этого русла процесса, которые хорошо видны.

Приведу пример. Менеджер «поймал» отклонение: шесть раз курьеры компании везли одну и ту же посылку в аэропорт. Оказалось, что когда они ее довозили, она не входила в рамку, не просвечивалась, и ее везли обратно. И так шесть раз. Компания недополучает деньги, потому что место заполнено огромной коробкой, в то время как курьер как раз деньги получал, даже в двойном размере – он ведь и привозил, и увозил посылку!

Вот такими проблемными ситуациями управлять становится легко.

Что еще может быть в логистической компании. Клиент делает заказ через сайт, вбивает адрес, где-то сделал ошибку. Индекс и город совпадают, поэтому посылку можно уже погрузить в партию на самолет в этот город, в это время робот позвонит человеку и уточнит адрес – улицу и дом. Процесс не задерживается, за счет этого компания «бежит».

Вдобавок ко всему, переход на цифру произошел в год объединения двух больших логистических компаний. И что получилось – клиенты обеих компаний ничего не заметили. Тот, кто работал с сайтом одной компании, которую купили, и кто работал с сайтом другой компании, которая купила, – все продолжали работу со своими сайтами. Интеграцию между собственными системами клиентов и системами логистического подрядчика не перестраивали. Что это означало на практике: рост выручки составил 8 %, а рост чистой прибыли до налогообложения составил 80 %. В то время как в другой стране, где те же самые компании объединились, потери составили 20 %.

Благодаря переходу на цифровую платформу, скорость внедрения изменений, связанных с ИТ, увеличилась в 3–4 раза. И есть важный момент: если с помощью примененной ими платформы интегрировали какие-то новые ИТ-сервисы, а не соединяли уже существующие системы, то скорость внедрения изменений в ИТ была еще выше. При том, что объединенная компания сократила персонал ИТ-подразделения на 30 %.

Наверное, никого из нас не удивит, что две компании, объединившись, сократили какой-то персонал. Но в данном случае при сокращении персонала компания стала быстрее двигаться, в разы быстрее внедрять изменения, подняла эффективность и нарастила выручку, что редко бывает у компаний после слияния.

Если вы в ядре своего бизнеса создаете цифровую платформу, интегрирующую ваши системы так, чтобы вы могли использовать данные из первоисточников на тех рабочих местах, где они необходимы, создаете внутри сквозные (кросс-функциональные) бизнес-процессы, замеряете их и улучшаете, то вы уже делаете шаг в другую эру. Да, необходимы ресурсы на то, чтобы интегрировать эти системы, кто-то вам должен помочь с точки зрения методологии обучения сотрудников (в первую очередь, обучения ИТ-подразделения, HR-подразделения и маркетинга), но в любом случае цифровая трансформация – это вещь недешевая и обязательно потребует средств.

Важно, что сегодня можно не терять на ошибках, сделанных кем-то до вас, и можно взять готовый инструмент для построения цифровой модели на основе имеющихся у компании систем (так называемых легаси-систем).

Благодаря цифровой платформе (или, точнее будет сказать, цифровому стеку) мы получаем возможность гибко управлять своим бизнесом – по сути дела, он начинает работать как живой организм. Все бизнес-процессы, все отклонения, реакцию бизнеса на которые можно алгоритмизировать, – их необходимо алгоритмизировать, тогда по ним могут принимать решения роботы, а люди могут заняться чем-то менее формализуемым. И с помощью цифровой платформы это возможно.

Ежедневная жизнедеятельность компании становится практически автоматической, а вы занимаетесь стратегией, занимаетесь тем, как двигать вашу компанию.

С точки зрения клиента в применении цифровой модели важна омниканальность – это означает, у нас есть возможность вести клиента по его пути независимо от того источника, через который мы с ним взаимодействуем, общаемся. Всех клиентов раздражает, когда они десять раз объясняют свою задачу разным представителям поставщика сервиса – в колл-центре, бизнес-приложении, на сайте, лично менеджеру. И всех клиентов раздражает, когда они сотню раз видят одну и ту же рекламу. И кстати, рекламодателю это тоже не выгодно.

Чтобы этого не происходило, омниканальный путь клиента двигает его в нужный момент по воронке, чтобы клиент не зависал на одной и той же информации и у него не возникало раздражения относительно компании. Если он уже «прогрет» нашими сообщениями, то робот продвинет его на другой этап воронки. Ему покажут следующее сообщение, видео, статью, или робот «перенесет» его контакт из CRM-маркетинга к CRM-продавцам и назначит подходящему продавцу звонок клиенту или задание подойти к клиенту на определенном мероприятии, чтобы обсудить продукт, продать.

В основе всех этих изменений может лежать цифровая платформа, которую ваши ИТ-специалисты создадут сами, или может быть положена уже готовая и постоянно совершенствующаяся цифровая платформа SpinOSa.

SpinOSa – первая платформа в России, которая полностью автоматизировала процесс разработки, модернизации и даже техподдержки IT. Сегодня IT-разработка – это все еще ручная работа, все предприниматели зависят от айтишников и разработчиков. И будем зависеть еще больше до тех пор, пока не внедрим цифровую платформу. Именно данная цифровая платформа дает возможность стандартизировать работу разработчиков ПО. Владельцам компаний она дает независимость от разработчиков систем, лежащих в основе их бизнеса.

Использование SpinOSa (или, при наличии экспертизы, самостоятельно созданного подобного цифрового стека) позволяет создать сетецентричную модель управления своей компанией.

Сетецентричная модель – это независимость от единого центра, когда все распыленные ресурсы, весь объем информации обрабатывается очень быстро и дает возможность в военном деле двигаться в стратегии врага и бить его, по сути, на его поле, быстро отражать его методы. Применительно к бизнесу речь идет про клиента