Читати книгу - "Розпали вогонь! Поради для тих, хто шукає свій шлях"

Кессі закотила очі та пирхнула зі сміху, вкотре доводячи, що самоіронія з боку сильної жінки виглядає надзвичайно мило та сексуально.

— Тож я відразу всім пропонувала грандіозні кон­тракти. Аби лише вразити їх. Я обіцяла їм щедру зар­платню та зручне місце на службовому паркінгу, малювала фантастичні фінансові перспективи, які вони матимуть за рік-два, бо наша компанія неодмінно досягне запланованого обсягу продажів.

Звісно, іноді це спрацьовувало. Та погляньмо правді в очі: працівники екстракласу — рідкість, трапляється й абихто. Тож коли на другий тиждень з’ясовувалося, що людина не збирається викладатись, я воліла не звертати увагу на ті сигнали та намагалася все владнати, бо ніяк не хотілося порушувати обіцянки.

Це мені знайоме.

— Я маю подібний гіркий досвід, сестро, — зауважила я. — Пам’ятаєш, коли я далеко наперед забронювала поїздку на Мауї[69] з хлопцем, з яким познайомилась усього тиждень тому? Я так розраховувала на миттєвий успіх у наших стосунках! Хлопець обійшовся мені в суму завдатка.

Вона іронічно пирхнула.

Кессі не лише дуже завзята, вона схильна до самоаналізу, тому врешті-решт її осяяло.

— Просто з мого боку дійсно бракувало довіри… й, мабуть, певної самоповаги, якщо вже чесно. Мені здавалося, коли я першою запропоную людям багато, вони точно зроблять необхідне. Я забагато віддавала, намагаючись отримати від людей бажане. Це виснажує всіх, а особливо мене і мій бюджет.

Інший підхід вимагав стриманості та віри в успіх, але Кессі стала запрошувати кандидатів до своєї команди, значно скоротивши початкові обіцянки. Вона старанно викреслювала слово «гарантовано» зі свого лексикону. Новачкам пропонувалося пройти тримісячний випробувальний термін. Можна було отримати бонуси за ефективну роботу. Кессі приборкала свою звичку швидко віддавати, а коли люди насправді демонстрували високі результати, вона раділа й дякувала голосніше за всіх. Вона поєднала ентузіазм і прагматизм.

Коли ви берете на себе обов’язки поступово, ваші дії спонукають до руху. Це не приховування інформації. Приховування інформації в стосунках будь-якого роду — огидна маніпуляція. Залиште це викрадачам і шантажистам. Поступове прийняття зобов’язань є радше реакцією на реальність. Такий підхід вам дає запас часу для впровадження принципу взаємної відповідальності та застосування своєї прерогативи, а вмотивованим гравцям — можливість самим себе мотивувати.

До речі, про командну роботу дорослих…

Установлення сфер відповідальності сприяє довірі

Досягнення консенсусу вповільнює рух. І є дуже ймовірною причиною того, що посередність проникає в різні сфери діяльності компаній, зокрема й у стосунки між її співробітниками. Бути лідером — не обов’язково означає досягати згоди. Позиція лідера вимагає від вас керувати людьми, які — хай найвідданіші та найдосвідченіші — не мають повної інформації та не володіють тими фактами, тієї мудрістю, тією інтуїцією, якими повинні володіти ви. Немає сенсу витрачати енергію, переконуючи всіх, що ви маєте рацію.

Коли вам доводиться з чимось узгоджуватися, ви починаєте вагатися. Ви ретельніше зважуєте свої рішення. Ви втрачаєте можливості. Коли ж кожен у межах своєї компетенції має повне право працювати творчо, в його діях проявляється більше кмітливості та відповідальності. Ви мусите довіряти членам своєї команди й дозволити їм застосовувати свої блискучі здібності, припускатися помилок і досягати цілей — вони матимуть на це більше часу, якщо їм не доведеться всіх переконувати й умовляти.

Ви повинні дійти згоди лише стосовно того, що потребує одностайності. У всіх інших питаннях кожен вільний прокладати нові шляхи.

Я мала досвід фантастичної співпраці. Ми діяли, як вправний екіпаж вітрильника: кожен знав, коли піднімати вітрила, а коли повертати стерно. То була справжня морська подорож. Траплялися й хиткі союзи, де сліпі вели сліпих, наражаючись на сподівання та взаємозалежність, але все одно примудрялися досягати успіху. Я також працювала в тандемі, який виглядав ідеально, та за зовнішнім лиском ховалися тріщини. Я прагнула згоди у творчих союзах і стала прихильницею розподілу обов’язків: за ту чи іншу справу хтось має відповідати.

Одностайність породжує посередність. Коли ви і ваш партнер (чи ваші партнери) вирішуєте, що повинні дійти в чомусь згоди, це заганяє процес прийняття рішень у глухий кут, гальмує вашу роботу, змушує уникати ризиків і стоїть на заваді стратегічному плануванню. Коли ви мусите погоджуватися, ви схильні стерегтися всього, що може викликати незгоду. Тут нічого доброго немає.

Проте коли ви вважаєте, що в окремому питанні останнє слово має бути за однією людиною, ось що в ідеалі відбувається: відповідальна людина надзвичайно ретельно все обмірковує, зважує всі варіанти, виконує своє завдання — на цьому ґрунтується довіра до неї. Командна робота не означає гармонію у всіх випадках. Вона означає, що без уваги не залишається жодна ділянка роботи: перемога у великій грі досягається завдяки тому, що кожен учасник команди має змогу задіяти свої по-справжньому унікальні таланти, а всі разом вони досягають успіху чи зазнають поразки.

Отже, визначте відповідальних за окремі напрямки роботи: маркетинг, фінанси, персонал, зв’язки з клієнтами, внутрішня діяльність компанії, брендинг. Не бійтеся можливих творчих суперечок і надайте кожному достатньо свободи, аби зробити великий стрибок, зазнати невдачі, відчути свою відповідальність та піднести її на абсолютно новий рівень.

Трансформація страждань

Коли ваш страх торкається чийогось болю, він стає жалістю; коли ваша любов торкається чийогось болю — вона стає співчуттям. Отже, навчитися співчуття — це зрозуміти, що всі створіння однакові і страждають подібним чином, це поважати тих, хто страждає, і розуміти, що ти не відрізняєшся від інших і не кращий за них.

Стівен Лівайн[70]

Негативні емоції кристалізуються в нашій психіці, вони спричиняють засмічення артерій і морфогенетичного поля[71], тож надзвичайно важливо взяти на себе відповідальність і змінити їх. Здатність бачити ясно в страху і в темряві — це одна із перемог пробудження. А якщо зробити ще один крок і спробувати перетворити наш біль на щось добре? А якщо піти ще далі та спробувати перетворити на щось добре чужий біль?

Тонґлен у перекладі з тибетської мови означає «віддавати — приймати». Це буддійська техніка медитації, спрямована на подолання страху та страждань. Тонґлен — одна з найпотужніших, найбільш життєствердних і по-справжньому творчих практик, які я застосовувала. Ось такі слова найліпше передають її суть:

Вдихайте за всіх нас і видихайте за всіх нас. Вдихайте страждання — ваші, чужі, всього світу. Видихайте співчуття — до себе, до інших, до всього світу.

Практика тонґлен — це метод встановлення зв’язку зі стражданням (нашим і тим, що нас оточує, де б ми не були) і послаблення напруженості нашого серця. Пема Чодрон описує її так: «Перш за все це метод для пробудження співчуття, властивого від народження всім нам, якими б жорстокими чи холодними ми не здавалися… проте ми не можемо застосувати цю практику, бо опиняємося віч-на-віч із нашим власним опором, гнівом, будь-яким особистим болем чи особистою перешкодою, що існує в той момент у нашому житті». Тонґлен передбачає радикальний підхід до звичних для нас способів опиратися болю та всьому негативному: поглинути його і тим самим змінити його. Цей підхід іноді називають «лікуванням за допомогою того, що здається отрутою».

Як і в усіх буддійських практиках, у цій формі медитації є нашарування нюансів і змісту. Я не вважаю себе надто обізнаною у практиках тибетського буддизму і не збираюся приймати чернечу обітницю, втім, те, чого я навчилася, допомагає