Читати книгу - "Почни з Чому"

Автентичність означає те, що ваше Золоте Коло збалансоване. Це означає, що ви справді вірите у все, що говорите і що робите. Це стосується і керівного персоналу, і працівників. Лише за такої умови все, що ви говорите, сприймається як автентичне. Компанія Apple вірить, що її ориґінальний комп’ютер Apple та її Macintosh стали викликом домінуючим платформам IBM DOS. Apple вірить у те, що її продукти iPod та iTunes кидають виклик статусу кво в музичні індустрії. І всі ми розуміємо, ЧОМУ Apple робить те, що вона робить. Усе це завдяки взаємному розумінню того, що ми вважаємо продукти Apple автентичними. Намагаючись вийти на ринок малої електроніки, компанія Dell представила mp3 плеєри і PDA. Ми не знаємо, у чому полягає ЧОМУ компанії Dell, у нас немає жодної впевненості щодо того, у що вірить ця компанія або ЧОМУ вона виготовляє ці продукти, окрім очевидної мети отримати прибуток та бажання капіталізуватися у новому сегменті ринку. Ці продукти не є автентичними. Це не означає, що Dell не може вийти на інші ринки — абсолютно очевидно, що вона має достатні знання і здатна виготовити добрі продукти,— але без чіткого розуміння ЧОМУ це зробити набагато важче і набагато дорожче. Сам лише випуск високоякісних продуктів та їх маркетинґ не ґарантує успіху. Автентичності неможливо досягнути без чіткого ЧОМУ. І автентичність має значення.

Спитайте найкращих продавців, що потрібно, щоб стати класним продавцем. Вони неодмінно скажуть вам: найкраще коли ви справді вірите у продукт, який продаєте. Що віра має спільного з роботою продавця? Відповідь проста. Коли продавець щиро вірить у ту річ, яку продає, тоді слова, що виходять з його вуст, є автентичними. Коли віра є елементом рівняння, продавець випромінює пристрасть. Саме така автентичність створює відносини, на яких будуються найкращі підприємства, що займаються продажами. Крім того, відносини є основою довіри. А з довірою приходить лояльність. Відсутність збалансованого Золотого Кола означає відсутність автентичності, а водночас і сталих відносин,— а це, своєю чергою, означає відсутність довіри. І ви знову повертаєтеся до парадигми продажу за ціною, сервісом, якістю або технічними характеристиками. Ви знову повертаєтеся до ситуації, коли ви — такі самі, як усі інші. У висліді, не маючи автентичності, компанії вимушені вдаватися до маніпуляцій: ціни, акції, тиск середовища, страх — вибирайте. Ефективно? Звісно — але тільки на короткий строк.

Бути автентичним не є необхідною умовою успіху, але це необхідна умова, якщо ви хочете, щоб успіх був тривалим. Знову ж таки, все зрештою зводиться до ЧОМУ. Автентичність — це коли ви говорите й робите те, у що ви щиро вірите. Але якщо ви не знаєте, ЧОМУ існує певне підприємство або певні продукти (окрім у термінах ЩО), тоді неможливо дізнатися, чи відповідає те, що ви говорите, й те, що ви робите, вашому ЧОМУ. Без ЧОМУ будь-які спроби бути автентичним майже завжди будуть не автентичними.

ПРАВИЛЬНА ПОСЛІДОВНІСТЬ

Коли ви чітко уявляєте чому, маєте належну дисципліну, дотримуєтеся своїх цінностей та керівних принципів і послідовні в усьому, що говорите й робите, тоді треба зробити ще один важливий крок — виконувати все це у правильній послідовності. Точнісінько так само, як у поданому вище прикладі, який ілюструє маркетинґ компанії Apple: сама лише зміна послідовності подання інформації (спочатку — ЧОМУ) змінила дію меседжу. ЩО важливі — вони є матеріальними доказами ЧОМУ,— але ЧОМУ необхідно подавати першим. ЧОМУ забезпечує контекст усього іншого. Як ви побачите знову й знову в усіх прикладах, поданих у цій книжці стосовно лідерства, ухвалення рішень чи комунікації,— якщо починати з ЧОМУ, це матиме глибокий і тривалий уплив на результат. Якщо починати з ЧОМУ, це надихає людей до дії.

ЯКЩО ВИ НЕ ЗНАЄТЕ, ЧОМУ, ТО Й НЕ МОЖЕТЕ ДІЗНАТИСЬ, ЯК

Ролін Кінґ, бізнесмен із Сан-Антоніо, виношував ідею створити в Техасі компанію, діяльність якої була б подібною до діяльності компанії Pacific Southwest у Каліфорнії: він хотів створити авіалінії з рейсами на короткі відстані між Далласом, Х’юстоном та Сан-Антоніо. Він щойно пройшов довгу і марудну процедуру розлучення і звернувся до одного фахівця, якому довіряв, із проханням допомогти йому розпочати нову справу. Це був Герб

Келлегер, юрист, який вів справу його розлучення,— любитель віскі «Вайлд Туркі», безперервний курець.

Майже в усьому Кінґ та Келлегер були протилежностями. Кінґ — відверто грубуватий і незґрабний, і Келлегер — товариський і привабливий. Спершу Келлегер назвав ідею Кінґа дурницею, але до кінця зустрічі Кінґові вдалося надихнути його своїм проектом, і Келлегер погодився подумати над тим, щоб долучитися до справи. Однак мине чотири роки, перш ніж компанія Southwest Airlines здійснить свій перший рейс із Далласа у Х’юстон.

Концепція низьковартісних авіаліній не була винаходом компанії Southwest Airlines. Піонером у цій галузі була компанія Pacific Southwest Airlines — Southwest Airlines навіть скопіювала її ім’я. У Southwest не було переваги новатора — компанії Braniff International Airways, Texas International Airlines та Continental Airlines уже обслуговували техаський ринок, і ніхто не хотів поступатися. Але Southwest була створена не для того, щоб бути звичайним авіаперевізником. Вона була створена для того, щоб боротися за нову справу. Просто так сталося, що для цього були вибрані авіаперевезення.

На початку 1970-х років лише 15 відсотків перевезень пасажирів здійснювалося авіатранспортом. За таких показників ринок був доволі малим, і це відлякувало більшість можливих конкурентів великих авіаперевізників. Але компанію Southwest не цікавила конкуренція з будь-ким стосовно отих 15 відсотків пасажирів. Компанію Southwest цікавили решта 85 відсотків. Якби ви тоді спитали Southwest, хто є їхніми конкурентами, вони б вам відповіли: «Наші конкуренти — автомобіль і автобус». Насправді це означало: «Ми боремося за пересічну людину». Ось ЧОМУ вони створили свої авіалінії. Це була їхня ідея, їхня мета, їхня причина створення компанії. ЯК вони взялися створювати свою компанію? Це не була стратегія, розроблена дорогою консультаційною фірмою у галузі менеджменту. Вони не застосовували передових практик інших компаній. Їхні керівні принципи й цінності випливали безпосередньо з їхнього ЧОМУ і базувалися радше на звичайному здоровому глузді.

У 1970-х роках авіаподорожі були дорогими, і якщо компанія Southwest воліла поборотися за пересічну людину, то треба було зробити так, щоб переліт рейсами Southwest був дешевим. Це була обов’язкова умова. У часи, коли подорожувати літаком могли