Читати книгу - "Між двох вогнів. Чому ми досі обираємо між роботою та сім’єю"

Дослідження, здійснене в межах програми Catalyst, свідчить, що чоловіки та жінки, як правило, застосовують політику гнучкості по-різному, підкреслюючи небезпеки, з якими мають справи чоловіки. У цьому дослідженні чоловіки та жінки однаково користувалися різними механізмами гнучкості, від розкладу появи та виходу з роботи до скорочення робочого часу в різний спосіб протягом тижня. Жінок, які працювали з дому, було на 10 % більше, ніж чоловіків. Натомість чоловіків, які ніколи протягом своєї кар’єри не переходили на домашній режим роботи, було вдвічі більше, ніж жінок. Результати засвідчили{109}, що чоловіки швидше відмовляться скористатися будь-якими поступками на роботі, якщо це потягне за собою покарання.

Отримати тавро — означає бути виділеним з-поміж інших, присоромленим і дискримінованим через якусь особливість або недолік. Тавро можна отримати на основі відмінності у расі, віро­сповіданні, гендері чи сексуальній орієнтації. Його різко й відверто засуджують у сучасному американському суспільстві. Чому ж тоді тавро стає наслідком вибору піклуватися про тих, кого ми любимо? Робітники, які працюють з дому або відпрошуються, не стають менш кваліфікованими. Їхній вибір поставити сім’ю на рівні або й вище кар’єрного зростання, не обов’язково впливає на якість їхньої роботи, навіть якщо зменшується тривалість зайнятості.

Проте ефективна політика гнучкості можлива в теорії, на практиці вона не може вирішити проблеми балансу сім’ї й роботи, бо піддається тавруванню. Молодь мусить запитувати своїх роботодавців не про те, чи вони прихильні до сім’ї, а конкретно: яка кількість працівників користується можливостями гнучкого робочого графіка, скільки серед них чоловіків і який відсоток жінок і чоловіків, що працювали за цією системою, обійняли потім керівні посади?

Небезпека: коли гнучким графіком можна скористатися лише раз

Досі я писала здебільшого про офісний світ. Проте обмеження гнучкості графіка, звичне для офісних працівників, знайоме й робітникам з низьким рівнем доходу, які працюють погодинно. Понад 70 %{110} американським працівникам з низькою зарплатою не оплачують лікарняного, що свідчить про високий ризик втрати роботи, коли мова йтиме про догляд за дитиною чи проблеми зі здоров’ям. Фактично, майже чверть дорослого населення в Америці була звільнена або перебувала під загрозою звільнення через вимушений лікарняний або відпустку для догляду за хворими родичами.

Розгляньмо випадок Ріаннон Брощат{111}. Її звільнили з компанії Whole Foods під час холодної зими 2014 року, бо чиказькі школи закрили через несприятливі погодні умови. Оскільки Брощат була ще й студенткою Північно-Східного університету Іллінойса в Чикаго, вона попросила свою маму посидіти із сином, але мама теж мусила працювати. Тоді вона запитала кількох друзів, проте вони теж працювали. Брощат не могла домовитися зі співробітницею, бо тоді Whole Foods вимагали попереджати про такі зміни за 48 годин. У неї не було виходу. Зараз вона обіймає керівну посаду в Північно-Східному університеті Іллінойса, і її історію можна вважати показовою. Вона доводить, що жінкам з низкою оплатою праці доводиться боротися за можливість доглядати за дітьми. Ріаннон виступала на конференції «Чому питання економічної безпеки жінки важить{112} перед усім» разом з Гілларі Клінтон, речницею Ненсі Пелосі, сенатором Кірстен Гілібренд та речницею Розою ДеЛауро у вересні 2014, розповідаючи, як жінка з низькою зарплатнею боролася за отримання декретної відпустки.

Занадто жорсткі графіки, до яких неможливо пристосувати сімейні потреби з одного боку, часто виявляються надто гнучкими з іншого. Чимало компаній почали виробляти товари за гнучким робочим графіком на зміну попиту в реальному часі, а не в прогнозованому. З погляду споживача, вони почали ретельніше відстежувати потік клієнтів і просити працівників коригувати свої графіки відповідно. В обох випадках гнучкі робочі графіки працівників залежать від зростання й спаду клієнтів та їхніх бажань. Walmart, Jamba Juice{113}, Pier 1, Aeropostale, Target і Abercrombie & Fitch — компанії, що наймають працівників лише тоді, коли вони потрібні.

Професорка соціальних дисциплін Університету Чикаго, Сьюзан Дж. Лемберт зазначає, що продавці та працівники ресторанів дізнаються про свій тижневий розклад тільки за кілька днів перед роботою і їхній графік завжди можуть змінити. Вони можуть працювати сім годин протягом одного тижня і тридцять дві — протягом наступного. «Готельні покоївки{114} можуть працювати у вівторок, середу й п’ятницю одного тижня, а потім у неділю, четвер та суботу наступного», — розповідає Лемберт.

Така форма гнучкості перетворюється на радикальну непередбачуваність, що стає нічним кошмаром для тих, хто доглядає за дітьми. Юристи, банкіри чи консультанти з високим рівнем доходу, які працюють за алгоритмом непостійності клієнтського попиту, перебувають у постійному стресі, але погоджуються, маючи пов­ний робочий день та партнера, який догляне за дітьми. Більшість працівників, які позбавлені такої розкоші, стикаються з проблемою пошуку людини, яка візьме на себе догляд за дітьми чи літніми родичами в будь-який момент тиждень за тижнем. Тим, хто живе у великих родинах, трохи легше, але вони так само мають обов’язки із догляду за літніми родичами чи дітьми.

Репортерка з New York Times Джоді Кентор у серпні 2014 року описала цей досвід для мільйона читачів, розповівши історію 22-річної бариста зі Starbucks — одинокої мами — Дженет Наваро. Через те що графік роботи складався програмою згідно з даними про клієнтів, колектив кафе дізнавався про зміни чи не щодня. Наваро довідувалася про свій розклад за три дні до початку робочого тижня. Це позбавляло її шансів знайти когось, хто посидить з чотирирічним сином, і чинило неймовірний тиск на її стосунки із хлопцем та взаємини з родиною. Тітка обурювалася, що її просили посидіти з дитиною в останню мить. Хлопець вирішив порвати з Наваро, бо після роботи вона була надто виснажена, аби приділяти йому увагу. Наваро із сином змінили дві квартири{115} за шість місяців. За графіком, у деякі дні їй доводилося зачиняти кафе о 23:00 та відчиняти його наступного ранку о 4:00. Якось, після кількох днів без сну, вона заснула просто на тротуарі.

Наступного дня після появи статті Кентор{116} у Times керівники Starbucks пообіцяли переглянути програму, яка складає графік роботи для 130 000 працівників, надати місцевим менеджерам більше повноважень і не дозволяти більше своїм працівникам зачиняти кафе пізно вночі одного дня й відчиняти вдосвіта