Читати книгу - "Атланты бизнеса. Стратегии и инструменты достижения результата от лидеров и топ-менеджеров, Колектив авторів"

ПРИНЦИП 14. «ЧУЖОЙ ВАССАЛ – НЕ МОЙ ВАССАЛ»

Бизнес управляется пирамидой команд: каждый руководитель собирает себе свой коллектив, и никто в компании не вправе давать распоряжения чужим подчиненным. Это важный принцип, и мы его строго соблюдаем.

ПРИНЦИП 15. «СТАВИМ ЦЕЛИ И ДАЕМ НОВИЧКУ ВРЕМЯ РАСКРЫТЬСЯ»

Для каждой позиции в нашей компании определены свои цели и сроки их реализации. Если эти цели не выполняются, руководитель нового сотрудника должен каждые 6 месяцев приходить к своему начальнику и объяснять, почему новичка необходимо оставить в команде, чего он уже добился и какой у него потенциал. Больше всего времени на «раскачку» мы давали коммерческим директорам – 12 месяцев.

ПРИНЦИП 16. «ЧЛЕН ПРОФСОЮЗА ИЛИ ПРЕДСТАВИТЕЛЬ АДМИНИСТРАЦИИ»

Если руководитель какого-то отдела просит вас поднять зарплату его подчиненным, это повод задуматься, кто он – член профсоюза или представитель администрации? Замечательно, если люди думают о своих сотрудниках, но это не должно идти вразрез с целями организации.

ПРИНЦИП 17. «СТАРОЕ НА НОВОЕ, НОВОЕ НА СТАРОЕ»

На новый проект берите только проверенных сотрудников, на действующий проект – любого достойного человека, которого вы можете себе позволить (независимо от того, знали вы его раньше или нет).

ПРИНЦИП 18. «ЧЕМ МЕНЬШЕ ГРУППА, ТЕМ ЛУЧШЕ»

Чем масштабнее группа, тем пассивнее ее участники. Поэтому идеальная группа для проекта – 2–3 человека.

ПРИНЦИП 19. «БЫСТРО»

Каждый человек имеет право на ошибку, но он обязательно должен работать быстро. Это наш принцип: мы все стараемся делать максимально оперативно.

ПРИНЦИП 20. «ПОРЯДОК БЬЕТ КЛАСС. ПРАВИЛА РАВНЫ ДЛЯ ВСЕХ»

Чтобы суть этого принципа была вам понятна, расскажу историю одного знакомого мне израильского банкира. В начале девяностых он успешно справлялся со своими обязанностями, и по статусу ему полагалась машина – Subaru. Но он попросил Volvo и сказал, что даже готов за нее доплатить. В Израиле тогда на Volvo ездили министры, и нашему банкиру в просьбе отказали: «Если хочешь, купи себе Volvo, но на работе мы можем выделить для тебя только Subaru».

Когда он впервые рассказал мне об этом (еще тогда, в начале девяностых), я искренне согласился с его негодованием, но сейчас и сам поступил бы так же, как его руководитель. Сегодня я предпочел бы потерять отличного управляющего со всеми его талантами и активами, но не нарушить порядок. Потому что порядок бьет класс, и если вы установили правила, вы не можете их нарушать.

ПРИНЦИП 21. «НЕ РАССТАВАЯСЬ СО СЛАБЫМИ, ВЫ ОСКОРБЛЯЕТЕ СИЛЬНЫХ»

С этой формулировкой все должно быть и так понятно. Слабые игроки тянут вас вниз, и вы подставляете всю команду, продолжая взаимодействовать с ними.

ПРИНЦИП 22. «СМЕРТНЫЕ ГРЕХИ НЕ ПРОЩАЮТ»

В нашей компании прописаны четкие правила, и каждый понимает, за что он может быть «отстрелян». Сформулируйте и вы для себя 6–7 принципов и опубликуйте их, чтобы все в команде понимали, почему их могут уволить.

ПРИНЦИП 23. «ХОРОШО УШЕЛ – ЛЕГКО ВЕРНУЛСЯ»

В нашем понимании «хорошо ушел» – это значит, не увел клиентов, не подставил коллег, о своем решении предупредил заранее и т. п. У нас есть люди, которые дважды уходили и возвращались (но дважды – это предел для нас).

СОВЕТ

Вспомните факапы, которые случались с вами в бизнесе.

Когда меня впервые попросили сделать это, я удивился, ведь мне казалось, что ничего подобного со мной не происходило. А потом воспоминания начали всплывать одно за другим, и уже через неделю я перестал их записывать – столько много их оказалось, буквально разверзлась пропасть.

Провалы случаются с нами каждый день, просто мы о них очень быстро забываем – так уж устроен наш мозг. Но если вы будете акцентировать свое внимание на ошибках, вы сможете делать необходимые выводы и не наступать впоследствии на одни и те же грабли.

Евгений Демин – генеральный директор компании Splat.

Мы с вами живем и работаем в замечательной стране. Это наша родина, и мы ее очень любим. Но есть одна сложность. На ее долю приходится всего 2 % мирового платежеспособного спроса, а 98 % остается снаружи.

Представьте, что команда проекта приходит на совет директоров и говорит: «Мы хотим запустить новый продукт, и у нас есть амбициозная цель – 2 % рынка». Звучит странно, правда? Скорее всего, с такой идеей команду отправят обратно. Однако это не мешает многим из нас всерьез размышлять о том, как развиваться в домашнем регионе, даже не задумываясь о том, почему же люди за его пределами не достойны получать столь же качественный продукт, как тот, которым мы делимся со своими потребителями внутри страны.

При этом в мире все совсем по-другому. Мир ежегодно растет на 3 %, в то время как мы растем всего на 1,5 %. Это означает, что наши 2 % потихоньку превращаются в 1,8 %, затем в 1,5 % и т. д. Поставляя в другие страны товары и сырье, мы не всегда сами определяем на них цену. Зачастую мы реализуем свои продукты за столько, за сколько их хотят купить. Именно поэтому доля экспорта падает вот уже несколько лет подряд.

Кроме того, не растет и количество российских организаций, представляющих свои продукты и услуги на международных рынках. По данным на 2017 год это всего 16 000 компаний, или 0,3 % от общего числа компаний в России (для примера, в Турции около 50 % компаний работают с внешними рынками и при этом вполне комфортно себя чувствуют).

Для нас вопрос выхода на зарубежные рынки – это вопрос не желания, а выживания. Вопрос долгосрочного развития.

На сегодняшний день 79 % нашего оборота приходится на Россию и 21 % – на зарубежные рынки. Мы поставили перед собой амбициозную цель: к 2021 году перевернуть этот айсберг, то есть начать получать с внешних рынков больше половины доходов.

Если мир развивается, а ваша компания не растет внутри своей страны, значит, единственный источник глобального роста находится за пределами вашей территории. В таком случае у вас не остается выбора: вы должны сделать шаг и выйти из привычного пространства.

Будучи погруженными в одну культуру, в одну традицию, в один язык, мы, конечно, можем чувствовать себя очень свободно, но при этом наши принципы ведения бизнеса становятся весьма стандартными. Поэтому для нас крайне важно использовать разные подходы, ведь мир гораздо более конкурентен, чем