Читати книгу - "Атланты бизнеса. Стратегии и инструменты достижения результата от лидеров и топ-менеджеров, Колектив авторів"

• гибкость – для достижения цели способны отказываться от тех моделей и паттернов поведения, к которым давно привыкли.

Такие качества, как адаптивность, способность меняться, являются ключевыми для атлетического лидера, и, к счастью для нас, их можно в себе развить.

Руководители-чемпионы меняют организации, людей и окружающий мир. В наше время понятие «успех» не сводится только к финансовым показателям, истинный лидер должен уметь влиять на общество и мир, в котором он живет.

Эдуард Гуринович в 2014 году создал СarPrice – крупнейшую онлайн-платформу для продажи автомобилей. Это С2В-бизнес, компания, имеющая потенциал стать «юникорном» (unicorn, единорог, то есть компания с капитализацией миллиард долларов).

Антон Дерлятка создал Sweatcoin – самое быстрорастущее приложение в индустрии здоровья и спорта, с помощью которого пользователи могут конвертировать свою физическую активность в валюту и обменивать ее на товары партнеров компании. Более 400 производителей спортивной одежды и других аксессуаров принимают эту валюту в оплату.

• Глобальные амбиции. Им неинтересно быть лидерами в отдельно взятом регионе.

• Стремление к созданию нового – они увлечены созданием чего-то, чего никогда не существовало.

• Быстрый рост. Их не интересуют медленные поступательные движения, только быстрый рост, только сотни процентов, только миллиарды долларов капитализации.

• Фокус. Они безумно сфокусированы. Не распыляются на разные задачи, а занимаются каждый день своим делом.

• Люди для них – это основной ресурс, и они дают им главное – смысл. Их сотрудники ходят на работу не потому, что им нужны деньги, а потому, что они видят смысл в создании чего-то нового. Молодые лидеры ведут свой бизнес по этическим стандартам, и, видимо, нам всем на них нужно ориентироваться.

✓ Идеальной модели лидерства не существует.

✓ Все зависит от контекста.

✓ Лидерство – это не теория, а практика. Успешные лидеры не управляют по книжке. Каждый из них создает свой рецепт. Каждый из нас может создать тот рецепт, которому он склонен следовать.

Если вы хотите, чтобы ваша компания развивалась и масштабировалась, придерживайтесь трех простых правил.

1. Старайтесь воспитывать генеральных директоров в своей собственной компании. Статистика показывает, что выращенные внутри руководители эффективнее, чем те, которые приглашены со стороны.

2. Никогда не пытайтесь найти человека, похожего на вас или на того успешного генерального директора, который сегодня находится в кресле управляющего, не рисуйте с него портрет. Следующий генеральный директор должен быть абсолютно другим, отвечающим новым вызовам.

3. Ищите кандидатов на должность генерального директора везде, но не в собственной индустрии.

Виктор Найшуллер – учредитель и президент компании «ОМС».

О том, как собрать команду профессионалов и как с ней двигаться дальше, написано много книг, но я хочу рассказать о собственном опыте, о тех принципах, которые мы сформулировали в своей компании и которых придерживаемся вот уже более 20 лет.

ПРИНЦИП 1. «РАБОТАТЬ С ТЕМИ, КТО НРАВИТСЯ»

Однажды Уоррен Баффет сказал: «Я пришел к выводу, что должен работать лишь с теми людьми, которые мне нравятся или которые меня восхищают». Мы пробовали сотрудничать с другими, но результата не было. И теперь это один из наших главных принципов: брать в команду только тех, с кем комфортно.

ПРИНЦИП 2. «ПАРТНЕР ВНУТРЬ, ПАРТНЕР НАРУЖУ»

Союз владельцев или управляющих бизнесом будет хорош только в том случае, если один из них – «партнер внутрь», а другой – «партнер наружу». В чем разница? «Партнер внутрь» – скорее тактик и операционист, он мыслит конкретно, а «партнер наружу» – стратег, мыслящий абстрактно.

Согласно теории Майерс-Бриггс, люди делятся на тех, кто видит лес, и тех, кто видит деревья. В бизнесе же идеально, чтобы «партнер внутрь» мог разглядеть кору, а «партнер наружу» – то, что находится далеко за лесом.

В таком тандеме стратег будет следить за тем, КУДА вы идете, а тактик – за тем, КАК вы идете (и соответствуют ли ваши ежегодное KPI тому, что вы наметили для себя на будущее).

ПРИНЦИП 3. «УПРАВЛЕНИЕ – ЭТО ПОСТОЯННОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ»

Сергей Галицкий, создатель сети «Магнит», в одном из интервью сказал: «Мы каждый день принимаем сотню решений, из них, наверное, 49 ошибочных». Управление – это бесконечный процесс принятия решений. И принимаем мы их на основе двух вещей:

• специально разработанных стандартов, оформленных в виде нормативных документов и отражающих наше видение бизнес-процессов. У нас в компании таких внутренних нормативных документов около 2700, и каждый из них я подписывал лично;

• неких моральных принципов, которые также должны быть зафиксированы на бумаге. У нас есть корпоративный кодекс, включающий все те принципы, которыми должны руководствоваться наши сотрудники.

Стандарты и принципы помогают управлять бизнесом.

ПРИНЦИП 4. «БИЗНЕС РАСТЕТ, КОМАНДА – НЕТ»

Компании с выручкой 10 млн, 100 млн и 1 млрд – это три совершенно разные команды. Элизабет Тейлор как-то сказала: «Вкус формируется постепенно. Лет 20 назад мне случалось выходить замуж за мужчин, которых сегодня я бы не пригласила к себе даже на обед». И действительно, вспомните свою первую команду – наверняка со многими из тех, с кем вы работали много лет назад, теперь даже не о чем и поговорить.

Вы, как предприниматель, должны это понимать: команды меняются, люди меняются, и к этому надо быть готовым.

ПРИНЦИП 5. «МЫ СОЗДАЕМ ЦЕЛЕВУЮ СТРУКТУРУ КОМПАНИИ, А НЕ СТРОИМ ЕЕ ПОД ЛЮДЕЙ»

Так как мы занимаемся разными видами услуг – клининг, организация питания, управление корпоративным транспортом, охрана, эксплуатация зданий и т. д., – все наши сервисы построены одинаково. Они имеют одинаковую структуру и одинаковый функционал, и если мы что-то меняем в одном из них, то сразу же меняем это и во всех остальных (единственное исключение – рынок ЖКХ, на который мы вышли несколько лет назад. Только здесь мы работаем в сфере B2C, в остальном же наши клиенты – корпорации). Поэтому целевая организационная структура у нас везде едина, и мы просто наполняем ее нужными нам людьми.

СОВЕТ

Даже если сейчас ваша целевая структура не предполагает наличие какой-то штатной единицы, но вы точно знаете, что в будущем вам без нее не обойтись, вы можете принять временную структуру, которая пока не соответствуют целевой.

ПРИНЦИП 6. «ЛЮДИ-ЧАЙ» И «ЛЮДИ-КОФЕ». ЭКСПЕРТЫ И МЕНЕДЖЕРЫ

• «Люди-чай» и «люди-кофе» – такую классификацию придумал мой друг Михаил Биргер, профессор Высшей