Читати книгу - "Код зламано, або Наука про те, що змушує купувати"

експериментальні версії каталогу, де той самий товар пропонували за ціною 34 і 44 долари. Кожен каталог надіслали однаковій кількості споживачів із наявного списку розсилання компанії. Продажі товару по 39 доларів виявилися більшими, ніж товарів за двома іншими цінами: сукні по 39 доларів придбало на 23 % більше людей, ніж сукні по 34 долари. Цікаво, що суттєвої різниці між продажами суконь по 44 і по 34 долари не виявили.

Як і у випадку з цінністю, розрізняють усвідомлений та неявний рівні вартості. Усвідомлена вартість — це об’єктивний ціновий орієнтир. Неявну вартість визначає спосіб презентації ціни.

Компанія переважно зазначає в каталогах стару й нову ціну товару: «Звичайна ціна — x доларів; ЗНИЖКА — y доларів». У рамках експерименту надрукували каталоги, в яких товари пропонували за тими самими знижками, проте без уточнення інформації про них. Як і слід було сподіватися, вищими виявилися продажі за каталогами із зазначенням знижок. Споживачі не знали, що y доларів — вигідніша ціна, якщо католог не інформував їх про це за рахунок якоря у вигляді вищої ціни без знижки. Проте з’ясувалося також, що маркування знижок — ефективніший маркетинговий хід, порів­няно з «магічними» цінами. Споживачі більше схильні купувати товар за 40 доларів, якщо знають про якір у вигляді звичайної ціни 48 доларів, ніж товар за 39 доларів, однак без якоря.

Гроші — не єдина складова вартості товару

Окрім грошової складової вартості товару, виокремлюють ще й часову. У галузі послуг втрата часу може суттєво підвищити вартість пропозиції в очах клієнтів, коли йдеться про співвідношення «цінність — вартість». Усі розглянуті вище аспекти про ціни й цифри стосуються й часу: сприйняття часу відносне. Коли ми їдемо потягом на зустріч із добрим другом, здається, ніби час летить, а от коли після тяжкого робочого дня поруч із нами галасливі діти, час тягнеться нестерпно довго. Скорочення часу обслуговування обходиться компаніям недешево (скажімо, через необхідність наймати більше персоналу), тому можливість впливати на сприйняття періоду очікування — вигідна альтернатива.

Існують перевірені інструменти скорочення гаданого часу очікування. По-перше, із початком процедури обслуговування (скажімо, після повідомлення про технічну проблему) ми готові чекати довше, бо «процес пішов». Таким чином, важливо вивести клієнта на цей етап якомога швидше. По-друге, ніхто не хоче втрачати або марнувати часу, тому для уникнення такого відчуття слід зайняти клієнтів продуктивною діяльністю, яка створюватиме враження «часу, проведеного з користю», а не його марнування. Деякі автосервіси мають чисті та приємні зони очікування, де клієнти можуть подивитися телевізор, почитати газету, скористатися WiFi й освіжитися безкоштовними напоями. По-третє, людям потрібні причини для чекання, які дають змогу їхній пілотній системі вище оцінювати якість обслуговування, попри те, що об’єктивний час очікування залишається незмінним. Загалом найкращий засіб — обмежити (а ще краще — усунути) відчуття непевності. Люди охоче чекають на потяг протягом дев’яти хвилин, коли знають, що він прибуде рівно за дев’ять хвилин, і ледь витримують п’ять хвилин очікування, якщо не знають, коли буде наступний потяг.

Нарешті, ще один вимір «ціни — вартості» — витрата зусиль. Гадана вартість продукту вимірюється також кількістю зусиль, необхідних для його придбання або споживання. Тут варто згадати відому історію про кнопку «на 300 млн доларів» із книги Люка Вроблевскі «Проектування веб-форм: заповнення пробілів» (Web Form Design: Filling in the Blank). Завдяки простим змінам у процесі здійснення покупок один із сайтів домігся зростання продажів на 45 %, заробивши додаткових 15 млн доларів лише за перший місяць. А протягом першого року змінений сайт заробив на продажах 300 млн доларів. Як таке сталося? Раніше користувачі мали вводити адресу електронної пошти, перш ніж оформити купівлю. Аби купити знову, відвідувачі могли ввести електрон­ну адресу для входу в систему. Спеціалісти придумали таку опцію, щоби прискорити процес для постійних клієнтів. На думку розробників, люди, які відвідували сайт уперше, не мали заперечувати проти додаткових зусиль, адже завдяки реєстрації подальші покупки можна здійснити значно швидше і простіше. Та на практиці покупці ненавиділи реєстрацію, що була необхідна для здійснення першої покупки. Дехто не пам’ятав, чи купував щось на цьому сайті раніше, і дратувався через невдалі спроби увійти в систему після введення електронної пошти і пароля. Навіть постійні клієнти не надто раділи цій схемі, бо більшість не могла згадати логіна. Виявилося, що 45 % клієнтів сайту неодноразово реєструвалися в системі — дехто разів із десять. Зі 160 тис. запитів із паролями, які вводили щодня, 75 % не доходили до завершального етапу купівлі. Онлайн-форма для реєстрації, замислена як засіб спрощення купівельного процесу, насправді стала перешкодою для безлічі потенційних покупців.

Рішення було простим: дизайнери прибрали кнопку «Зареєструватися». Замість неї з’явилася опція «Продовжити» і звичайне повідомлення: «Для здійснення купівлі на нашому сайті вам не треба створювати акаунта. Просто клацніть “Продовжити” для оформлення замовлення. Для ще швидшого шопінгу на нашому сайті в майбутньому ви можете створити акаунт у ході оформлення замовлення».

Із досвіду бренда автострахування Geico, акцент на простоті взаємодії з компанією може слугувати ефективним інструментом. У рекламній кампанії Geico 2004 року розхвалювали сайт, користування яким потребує мінімум зусиль. Зміст реклами такий: неандерталець на тлі сучасності і гасло — «Так просто, що впоралася б і печерна людина».

Слід розрізняти два виміри вартості — гроші і зусилля. Для оцінювання другого виміру важливою є кількість часу й зусиль, необхідних для отримання винагороди (товару).

Як засвідчують наведені приклади, визначення зусиль, необхідних для взаємодії з товаром, і максимальне обмеження таких зусиль — важливий інструмент оптимізації шляху клієнта до здійснення покупки. Крім того, виходить, що численні перешкоди на цьому шляху виникають у зоні взаємодії, якою ми забезпечуємо споживачів (у зазначених випадках — сайти і послідовність дій у процесі придбання товарів).

Цінність і вартість — поняття відносні

Погляньте на іл. 2.7. Як гадаєте, зображений круг великий чи маленький?

Іл. 2.7. Ми не можемо оцінити розміру круг без прикладів для порівняння

Відповідь: як подивитися. Цей приклад ілюструє головний принцип, за яким ми оцінюємо продукти і бренди. Свій висновок щодо цінності обраного продукту ми формуємо відносно інших наявних варіантів. Коли нам спекотно і хочеться пити, а поруч тільки пляшка теплої коли, ми дуже високо оцінюємо такий товар. Та коли маємо вибір між теплою колою і холодним пивом, цінність першої суттєво знижується. Якось The Economist розмістив на своєму сайті пропозицію про річну передплату (приклад наводить Ден Аріелі у своєму бестселері «Передбачувано ірраціональний» (Predictably Irrational, 2010)):

Тільки електронна версія: 59,00 доларів США

Тільки друкована версія: 125,00 доларів США

Друкована та електронна версії: 125,00 доларів США

Ми можемо не знати, чи є передплата тільки електронної версії за 59 доларів вигіднішою за передплату тільки друкованої — за 125 доларів. Однак відразу розуміємо, що опція з друкованою та електронною версією за 125 доларів — краща пропозиція, порівняно з передплатою тільки друкованої версії, що коштує стільки ж. Саме тому лише 16 % передплатників обрали електронну версію за 59 доларів — 84 % передплатили друковану та електронну версії видання. Не дивно, що ніхто не вибрав передплати на тільки друковану версію. Якщо є нікому не потрібна опція, виникає природне бажання вилучити її з пропозицій. Тож The Economist спробував обмежитися двома варіантами:

Тільки електронна версія: 59,00 доларів США

Друкована та електронна версії: 125,00 доларів США

Як же