Читати книгу - "Стів Джобс"

Кук — син працівника суднобудівного заводу, який виріс у місті Робертсдейлі, що у штаті Алабама, — маленькому містечку між Мобілем і Пенсаколою, за півгодини їзди від узбережжя Мексиканської затоки. Його спеціальністю в університеті в Обурні було промислове будівництво, він отримав освіту з бізнесу в Університеті Дюка і протягом наступних дванадцяти років працював в IBM, в дослідницькому трикутнику штату Північна Кароліна. Коли Джобс запросив його на співбесіду, він саме почав працювати в Compaq. Кук завжди був інженером із логічним мисленням, і Compaq тоді здавався розумним вибором праці, але він потрапив у тенета Джобсової аури.

— Вже за п’ять хвилин першої співбесіди зі Стівом я хотів приєднатися до команди Apple, відкинувши перестороги та логіку, — говорив Тім згодом. — Моя інтуїція підказувала мені, що робота в Apple — це єдиний шанс на все життя працювати з генієм.

І він почав там працювати.

— Інженерів учать аналітично мислити й приймати рішення на основі цього, але часом прислухатися до того, що підказує тобі інтуїція, — просто необхідно.

Завданням Кука у Apple стало впроваджувати у життя інтуїтивні пориви Джобса, і він справлявся з цим дуже ретельно. Не будучи одруженим, він повністю віддавався роботі. Майже щоранку він вставав о пів на п’яту, відсилав електронні листи, годину займався у спортзалі, і вже о шостій починав працювати. Він проводив телефонні наради щонеділі ввечері, щоби розпланувати наступний тиждень. У компанії, в якій директор схильний до істерик і часто вибухав, Кук розв’язував проблеми спокійно, зі своїм м’яким алабамським акцентом і сумирними поглядами.

«Хоч він і любив повеселитися, однак зазвичай обличчя Кука було насуплене, та й гумор його був сухуватий, — писав Адам Лашінскі у часописі Fortune. — На зборах він часто робив довгі незручні паузи, і єдине, що було чути, — це шелест обгорток від енергетичних батончиків, які він їв безперестанку».

Якось, коли він тільки-но обійняв ту посаду в компанії, на зборах Куку сказали, що в Apple є проблема з китайськими постачальниками.

— Це дуже погано, — сказав він. — Хтось має поїхати в Китай і вирішити це.

За тридцять хвилин він подивився на працівника операційного відділу.

— Чому ти ще досі тут? — запитав неемоційно.

Працівник устав, одразу поїхав в аеропорт Сан-Франциско і купив білет до Китаю. Він став першим заступником Кука.

Кук зменшив кількість ключових постачальників Apple з сотні до двадцяти чотирьох, змушував їх укладати вигідніші угоди; щоби підвищити ефективність, переконав багатьох перенести свої офіси поближче до офісу Apple і закрив десять із дев’ятнадцяти складів компанії. Зменшуючи площі, де міг накопичуватись інвентар, він зменшив кількість інвентарю, який зібрався на складах протягом двох місяців на початку 1998 року. А у вересні того ж року Кук зробив так, що комп’ютери не залишалися на складах більше за шість днів. Наступного вересня це було вже два дні. Окрім того, він зменшив час вироблення комп’ютера Apple з чотирьох місяців до двох. Це все не лише дозволило заощадити гроші, а й дало можливість укомплектовувати кожний комп’ютер найновішими деталями.

Глузування з водолазок і командної роботи

Під час поїздки до Японії на початку 1980-х років Джобс запитав керівника Sony Акіо Моріта, чому всі в їхній компанії носять уніформу.

— Він дуже знітився і пояснив, що після війни в людей не було одягу, і тому великі компанії мусили забезпечити своїх робітників одягом на щодень, — пригадував Джобс. — За роки уніформа набула певного корпоративного стилю, особливо у таких компаніях, як Sony, і це стало зв’язком працівників із компанією. Тоді я захотів мати такий же зв’язок в Apple.

Зі своєю любов’ю до стилю компанія Sony запропонувала розробити уніформу відомому дизайнеру Іссі Міяке. То були нейлонові куртки з рукавами, які можна було відстебнути і зробити безрукавку.

— Я зателефонував Іссі і попросив його зробити жилетку для Apple, — пригадував Джобс. — Я повернувся з Японії з кількома прикладами уніформи і всім тоді сказав, що було б прекрасно, якби ми носили такі жилетки. О Господи, як же мене почали цькувати. Всім дуже не сподобалася така ідея.

Втім, у процесі Стів подружився з Міяке, і той згодом приїздитиме в Apple частіше. Джобсу також подобалась ідея уніформи особисто для нього, адже це означало щоденну зручність (таким було його обґрунтування) і можливість виразити свій особистий стиль.

— І я попросив Іссі, щоби він зробив для мене кілька своїх чорних водолазок, які мені так подобалися, і він надіслав мені десь із сотню.

Джобс помітив моє здивування, коли розповідав про це, і вказав на шафу, в якій лежали водолазки.

— Це те, що я ношу, — сказав він. — Мені вистачить їх до кінця життя.

Незважаючи на деспотичний характер і те, що він рідко доходив із кимось згоди, у Apple Джобс виховував культуру співробітництва. Багато компаній пишаються, що не часто влаштовують збори. Джобс же скликав збори часто: зібрання виконавчого комітету в понеділок, стратегія з маркетингу — в середу ввечері, і безкінечні сходини з оглядів продукції. Він усе ще мав алергію на офіційні презентації і тому наполіг, щоби присутні обговорювали питання за столом і ділилися своїм баченням майбутнього різних відділів.

Стівен вірив, що найбільша перевага Apple — це інтеграція цілої начинки — від дизайну до програмного забезпечення та змісту. Він хотів, щоби всі відділи компанії працювали разом, в одній паралелі. Тому часто вживав фрази «глибока співпраця» і «конкурентне машинобудування». Замість того щоби процес розвитку продукції поступово переходив від машинобудування до дизайну, від дизайну до виробництва, далі до маркетингу і постачання, Джобс намагався зробити так, щоби всі ці відділи співпрацювали одночасно.

— Наш метод — виробництво інтегрованих продуктів. Тому наші дії мають бути інтегрованими й узгодженими, — сказав Джобс.

Цей підхід стосувався також найму на роботу основних працівників. Джобс хотів, щоби співбесіду для кандидатів проводили топ-менеджери: Кук, Теванян, Шиллер, Рубінштайн, Ів, — а не керівники підрозділів, куди їх брали на роботу.

— Потім усі ми сідали і говорили з цією людиною, намагаючись вирішити, чи вона підходить для цієї роботи, — казав Джобс.

Він хотів бути пильним і не брати на роботу «невігласів», що призвело б до появи другокласних талантів у компанії:

У більшості речей в житті співвідношення між найкращим і середнім — близько 30 %. Найкращий політ на літаку, найкраща їжа можуть бути лише на 30 % кращими за середньостатистичні. На прикладі Воза я бачив, що хтось може бути у 50 разів